Тренинги

Поимо используемых в России методов разрешения производственных конфликтов, на Западе существует ряд способов решения данной проблемы, еще не получивших распространения в нашей стране. Пренебрежение ими, по мнению специалистов, может дорого обойтись компаниям.

Организационные конфликты уже давно изучаются западными специалистами и являются темой их многочисленных фундаментальных трудов. Специализированные тренинги по обучению персонала методикам преодоления и эффективного разрешения конфликтов пользуются стабильной популярностью в странах с развитой рыночной экономикой. Подобная тенденция наблюдается и в России. Но кроме этого существует ряд способов урегулирования производственных конфликтов, еще не получивших широкого распространения в нашей стране. Например, в Западной Европе трудовые споры стали все чаще разрешаться с помощью посредников (медиаторов). К этому виду услуг, впервые появившемуся в США, обращаются в тех случаях, когда участники конфликта не могут своими силами устранить разногласия. Посредник предоставляет им новые возможности для плодотворного взаимодействия. При этом он выступает в роли нейтрального наблюдателя и не может поддерживать ту или иную сторону или принимать за нее решения.

Другим способом разрешения рабочих конфликтов, не используемым в России в полной мере, является юридический. Примером страны, в которой ему придается первостепенное значение, является ФРГ. Там юридические меры применяются для разрешения конфликтов только тогда, когда другие варианты не дают результатов. Правовая система Германии предоставляет для этого все необходимые возможности. Например, если в случае оскорбления коллегой сотруднику не удается самостоятельно уладить конфликт, он может подать официальную жалобу (так называемую «частную жалобу»). Если же в результате конфликта на рабочем месте одним из участников был нанесен ущерб имуществу другого, вступает в силу закон о возмещении ущерба. Это относится и к оскорбительным высказываниям, унижающим достоинство сотрудников.

Однако использование юридического пути сопряжено с многочисленными трудностями. Во-первых, каждое обращение за помощью к правосудию стоит большого количества денег, времени и сил. Во-вторых, каждый, кто требует возмещения ущерба, должен предоставить весомые доказательства вины своего коллеги. И, наконец, такой способ разрешения конфликта далеко не всегда гарантирует возмещение ущерба в рамках, соответствующих ожиданиям лица, подающего жалобу. Поэтому прежде чем прибегать к юридическим мерам, специалисты рекомендуют хорошо оценить — действительно ли это в данном конкретном случае является лучшим способом разрешения конфликта.

Также в ФРГ активно практикуется подача конфликтующими сторонами жалобы в Совет по трудовым отношениям своей компании. Этот вариант позволяет объективно оценить сущность конфликта. Члены Совета внимательно выслушивают мнения обеих конфликтующих сторон, одновременно следя за тем, чтобы этот процесс не превратился во взаимные обвинения участников конфликта. Зачастую сама возможность высказать свою позицию перед нейтральными наблюдателями способствует прекращению споров между сотрудниками. Но многие производственные советы и работодатели избегают вмешательства в рабочие конфликты, боясь усложнить ситуацию или просто не желая заниматься чужими проблемами, — в то время как именно они обязаны разбирать поданные им жалобы. Официально принятый в ФРГ трудовой договор рассматривает эту функцию как обязанность работодателя.

Несмотря на развитую регламентацию вмешательства работодателя в производственные споры, немецкие конфликтологи предостерегают от злоупотребления жесткими мерами, которые могут повлечь за собой дальнейшую эскалацию конфликта. Только в том случае, когда остальные возможности исчерпаны, работодатель может использовать такие меры как предупреждение, строгое предупреждение и так далее вплоть до увольнения.

Приоритетной задачей работодателя и Совета коллектива немецкие специалисты считают создание таких условий, которые позволят сотрудникам решать возникающие конфликты самостоятельно и наиболее эффективно. В компаниях ФРГ активно действуют внутренние правила разрешения конфликтов. Они основываются на тщательном предварительном изучении специфики конфликтов в конкретной компании и определении целей противоконфликтной программы. Как правило, в этих документах детально регламентируется порядок разрешения рабочих споров — начиная с этических принципов и заканчивая дисциплинарными мерами.

Опыт немецких организаций является образцом осознанного отношения к производственному конфликту. Как показывает западная практика, пренебрежение данным аспектом может обойтись компании очень дорого. Существуют даже точные расчеты, позволяющие определить стоимость конфликта на предприятии.

Приведем пример такого расчета, сделанного для одной американской телекоммуникационной корпорации. В отделе трудовых отношений и персонала мультинациональной компании ABC работают два специалиста, один секретарь и один менеджер. Годовая зарплата специалиста составляет $45 000, а менеджера — $65 000.

Однажды в отделе освободилась вакансия специалиста, и одним из возможных кандидатов на нее стала Мэри Кларк, секретарь того же отдела. Исходя из уровня других кандидатов, менеджер отдела, Боб Типпин, решил перевести Мэри на освободившуюся позицию. Вскоре после этого он получил информацию об упразднении позиции секретаря в его подразделении после перевода Мэри и перераспределении выполняемых ею обязанностей между сотрудниками отдела.

После того как Боб довел эту информацию до подчиненных, к нему обратилась Сьюзен Мур, второй специалист отдела, с жалобой на Мэри. Она сообщила, что Мэри не хочет выполнять вспомогательную работу, перекладывая эти обязанности на ее плечи, и попросила Боба вмешаться. Тот, в свою очередь, был занят подготовкой к важным переговорам и решил отложить вмешательство, надеясь, что конфликт разрешится сам собой. Через некоторое время Боб дал Мэри и Сьюзен задание найти вендора для нового проекта. Они же отложили решение этого вопроса в связи с тем, что так и не смогли прийти к единому мнению из-за личного конфликта. В результате стоимость продукта, определявшаяся в $20000, возросла до $45000.

На этом последствия рабочего конфликта не закончились: Сьюзен небезосновательно возложила на себя часть вины за финансовые потери, что привело к возникновению у нее стрессового состояния, сопровождающегося сильными головными болями. По этой причине она пропустила три полных рабочих дня из-за визитов к врачу, причем эти визиты пришлись на то время, когда менеджеру отдела нужны были все сотрудники для подготовки нового контракта. Во время отсутствия Сьюзен ее обязанности пришлось выполнять Мэри, что вызвало у нее ощущение перегруженности и привело к демотивации. Следствием демотивации стало уменьшение производительности труда и его качества.

Теперь подведем итоги стоимости, казалось бы, незначительного конфликта для корпорации.

1. Потерянное рабочее время
Конфликт отвлек вовлеченных в него сотрудников от выполнения своих прямых обязанностей. Если считать, что Сьюзен и Мэри тратили на выяснение отношений по 5 часов в неделю, а Боб за весь этот период —1 час, то стоимость потерянного времени составит более $2500.

2. Снижение качества принимаемого решения
Решения, принимаемые в условиях конфликтных ситуаций, как правило, менее эффективны, чем в условиях сотрудничества. Кроме того, когда решения принимают конфликтующие стороны, они обычно основываются не на объективных оценках, а на стремлении обойти соперника. В нашем примере ценой стала разница в $25000 при выборе вендора. Однако, согласно существующей практике, стоимость снижения качества принимаемого решения оценивается в 50 % от конечной суммы контракта, то есть в $22500.

3. Потеря квалифицированных сотрудников
Американская статистика свидетельствует о том, что половина всех увольнений по собственному желанию связана с рабочими конфликтами. При этом замена опытного сотрудника обходится работодателю в 150 % от его годовой заработной платы. Эта сумма является следствием уменьшения продуктивности труда, дополнительных усилий отдела персонала и затрат на поиск кандидатов, проведение интервью и обучение новых сотрудников. Хотя конфликт из приведенного нами примера и не закончился увольнением Сьюзен, это могло бы произойти, и тогда финансовые потери ($67500!) нужно было бы отнести целиком на счет ее разногласий с Мэри.

4. Реструктуризация
Часто для решения рабочих конфликтов используется перераспределение должностных обязанностей. Однако это лишь снижает эффективность труда. В данном случае Мэри была вынуждена выполнять функции Сьюзен, что стоило работодателю $9000.

5. Саботаж, воровство, умышленное повреждение оборудования
Все это может быть следствием трудового конфликта. При этом зачастую упускается из виду стоимость времени, умышленно потраченного впустую участниками конфликта. Можно предположить, что Сьюзен намеренно затянула принятие важного для компании решения, что стоило $25000. Эта сумма уже была учтена нами выше.

6. Снижение мотивации
Снижение мотивации связано с тем, что сотрудники страдают от стресса, вызванного необходимостью разрешить конфликт. Будем считать, что мотивация Мэри на 25% упала из-за дополнительной нагрузки, а мотивация Сьюзен на 50% — из-за конфликта. На этом организация потеряла более $33000.

7. Потраченное на лечение время
Доказано, что отсутствие сотрудника на рабочем месте часто является следствием стресса в связи с проблемами со здоровьем. Три дня, пропущенные Сьюзен, стоили компании $4500.

8. Медицинские расходы
Количество обращений за медицинским обслуживанием, часто являющееся косвенным следствием конфликта, повышает стоимость страховки на Западе. В данном случае эта сумма составляет более $3000.

Таким образом, стоимость конфликта, который мог бы быть вовремя разрешен менеджером отдела, составила около $145000.



Журнал "КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ"

www.hrm.ru